"Ako ne kanibalizujete sebe, drugi će to učiniti": Kako je iPod ubio vokmen, i šta ga spaja s Teslom

iPod, Tesla /Foto: Unsplash

Pre nekoliko godina, Ilon Mask je napisao mejl zaposlenima u Tesli, navodeći na koje načine se kompanija može razlikovati od konkurenata.

Teme za vas

"Očigledno je da, po veličini, ne možemo da se takmičimo sa velikim automobilskim kompanijama", napisao je Mask tom prilikom, i dodao: "Zato moramo biti inteligentni i preduzimljivi". Mask se, inače, opire stvaranju divizija u Tesli, koje se obično dešava kako kompanije rastu.

Mask je dalje objasnio:

"Menadžeri bi trebalo da rade naporno kako ne bi stvorili silose unutar kompanije, koji prave atmosferu mi i oni ili na bilo koji način ometaju komunikaciju. To je, nažalost, prirodna tendencija i protiv nje se treba aktivno boriti. Svi smo u istom čamcu. Uvek sebe doživljavajte kao nekoga ko radi za dobrobit kompanije."

Zanimljivo je da je Stiv Džobs podsticao sličnu filozofiju u Eplu mnogo godina ranije. On se vratio u kompaniju 1997, kada je bila na ivici bankrota. Ubrzo su počeli da rade na novom uređaju, koji je Džobs inteligentno opisao kao "hiljadu pesama u džepu". Kao što slutite, taj uređaj bio je iPod.

Ukratko, oba ova stručnjaka i vizionara pratila su "no silo" pravilo, ono koje je utemeljeno na emocionalnoj inteligenciji prema kupcu, i koje ne podrazumeva postavljanje barijera unutar same kompanije i njenog tima.

"Ubica" vokmena

Ovo je bio popularni naziv za iPod, a mislilo se pre svega na uređaj marke Sony, dovoljno glomazan da ne možete da ga nosite sa sobom - ili nećete. Lakše je poneti jednostavan i besprekorno dizajniran uređaj od 120 grama.

Epl je bukvalno uspeo da "preskoči" do tada dominantnu japansku kompaniju, na tom tržištu. U sklopu Sony-ja formirana je zasebna muzička kompanija, a vokmen je bio čudo tehnologije.

U svojoj autobiografiji Džobs je naveo:

"Zašto Sony nije uspeo? Delimično zbog toga što je kompanija bila organizovana u odeljenja, a kada imate niže redove i to se jasno vidi, onda je teško postići sinergiju, dok je zajednički rad obično nedostižan".

Epl prodavnica / Foto: Tanjug/AP

Izumitelj najpopularnijih uređaja današnjice nije želeo da na tom principu zasnuje svoje carstvo. Smatrao je da podele ne mogu da stvore jednu kohezivnu i fleksibilnu kompaniju, koja profitira.

Ipak, to nije jedini razlog zašto je vokmen propao. Sony je imao strah da bi plasiranjem uređaja na kojem bi se našle pesme u digitalnom obliku, naštetio svojoj diviziji za snimanje diskova. Sony se, zapravo, plašio "kanibalizacije", a Džobs je i to prokomentarisao: "Ako ne kanibalizujete sebe, neko drugi će to učiniti".

I upravo to se desilo.

Kao što ilustruju ove dve priče, "pravilo bez silosa" bilo je neraskidivo utkano u doktrine ovih kompanija. Ono je značajno doprinelo uspehu Epla i Tesle. To je pravilo koje se zasniva na "sposobnosti da emocije rade za vas, umesto protiv vas". A može pomoći i vašoj organizaciji.

Zašto ga treba uvažiti?

Kako kompanija raste, tako raste i potencijal za podelu. Bilo svesno ili nesvesno, timovi će se često takmičiti jedan protiv drugog, a ponekad rade na štetu najboljih interesa, pokušavajući da ostave dobar utisak na šefa.

Ilon Mask / Foto: Tanjug/AP

Kako se možete boriti protiv ove tendencije? Prihvatanjem "pravila bez silosa". Podstaknite lidere da vide širu sliku i da rade za dobro kompanije u celini. To možete učiniti putem svojih poruka, kao što radi Mask. Ali i, poput Džobsa, trebalo bi da vi budete ti koji će organizovati svoje timove i biti primer.

Kada pravite tim za rad na nekom projektu, okupite zaposlene iz različitih odeljenja da rade zajedno. Ako je to marketinški projekat, uključite najmanje jednog člana iz odeljenja za proizvode, dizajn, finansije i poslovanje. Ukrstite ih, tako da vidi kako njihov rad utiče na druge.

Ovo pravilo pomaže pojedincima da razmišljaju kritičnije, da razumeju kako kompanija sarađuje i da razviju metode za rešavanje problema. I na kraju, ako radite u timu i naiđete na težak problem, podelite ga s kolegama, pitajte za pomoć ili savet. Konkretno, zamolite ljude koji nisu iz vašeg sektora da vam pomognu, kako biste bolje sagledali problem, daleko od svoje "ograničene perspektive".

(Telegraf Biznis)