Iz ugla jednog HR, osnaživanje radne snage u radu na udaljenim lokacijama je ključno

Ilustracija: Nikola Jovanović Foto: Privatna arhiva/Shutterstock

Situacija u kojoj smo se svi našli, naterala nas je da se u jako kratkom vremenskom periodu reorganizujemo i prilagodimo novim okolnostima. Sve što je do sad bilo definisano pod tipičnim radnim okruženjem - liderstvo, angažman radne snage, produktivnost, veštine, sada su dodatno produbljeni.

Posao direktora za ljudske resurse nikada nije bio značajniji, ali nikada nije bio ni teži. Kao jedna od ključnih operativnih osoba za održavanje komunikacije, saradnje, sposobnosti i kulture u virtuelnom operativnom modelu, morali smo i sami da menjamo već dobro osmišljen način rada i da nadograđujemo i osnažujemo sopstvene veštine. Kako preći na model potpunog rada od kuće koji održava dodatnu angažovanost i produktivnost radne snage, kako razviti virtuelne programe za pomoć zaposlenima, kako pratiti rad zaposlenih za vreme krize i uspostaviti moćnu internet platformu za učenje, a istovremeno planirajući povratak na radna mesta, bila su pitanja uz koja smo gradili sasvim nepoznatu novu normalnost.

Ako se vratimo nekoliko nedelja unazad kada su promene počele da se dešavaju, mnogi direktori za ljudske resurse složili su se u jednom – ključna je bila briga za  zdravlje i bezbednost zaposlenih. I sada kada je situacija počela da se menja, vidljivo je da je to bio i ostao prvi korak o kojem moramo da razmišljamo.  Novo istraživanje koje je sproveo IBM-ov Institut za poslovnu vrednost ukazuje da su zaposleni koji su radili od kuće bili najviše zabrinuti za svoje zdravlje i zdravlje članova svoje porodice. Za mnoge kompanije u kriznom režimu rada to je značilo promenu načina rada i premeštanje radnih mesta iz kancelarija i sprovođenje politike rada na daljinu pomoću alata i tehnologija povezanih sa time.

Čak i u najboljim vremenima, više od 10 procenata svetske populacije pati od bolesti poput anksioznosti i depresije. Milioni brinu zbog ekonomske nesigurnosti što predstavlja veliki stres, te stoga poslodavci sada više nego ikada treba da pruže podršku i da prepoznaju kako digitalna tehnologija može da pomogne u ljudima u izvršavanju svakodnevnih zadataka na poslu, a da istovremeno doprinese njihovom mentalnom blagostanju.

Međutim, osnaživanje zdrave radne snage za rad na daljinu složenije je od obezbeđivanja alata za mrežni pristup i softvera za grupne sastanke. Opremanje zaposlenih za produktivan rad van tradicionalnih kancelarija je i kulturološki izazov. Na primer, kako lideri mogu da odražavaju vrednosti kompanije u svom odnosu prema zaposlenima koji rade od kuće? Kako timovi mogu da se opreme za zajednički rad kada su fizički odvojeni? Kako organizacije komuniciraju sa zaposlenima na globalnom i lokalnom nivou?

Lideri koji se usredsređuju na izgradnju poverenja, fleksibilnosti i otpornosti svog tima,  pomažu svojim zaposlenima da budu najbolje verzije sebe - i fizički i psihički - bilo da rade putem direktnog kontakta ili preko ekrana. Uvodeći virtuelne asistente i chatbotove u svakodnevni vid komunikacije, pomaže se u bržem i jednostavnijem obavljanju poslovnih zadataka. Čak i pre sadašnje krize, Siemens je za potrebe svog odseka za ljudske resurse uveo chatbota nazvanog "Karl", koji je, uz pomoć veštačke inteligencije, svakog meseca odgovarao na upite zaposlenih čiji je broj dostizao i milion. Takođe, IBM je da bi pomogao zaposlenima da budu manje uplašeni i smireniji, a samim tim i usredsređeniji i produktivniji kako u radno vreme, tako i u slobodno vreme, obezbedio informacije o brizi i očuvanju zdravlja na internet stranici, kao i virtuelne programe za pomoć i podršku u izgradnji mentalne i emocionalne otpornosti.

Rad sa udaljenih lokacija i od kuće deo su IBM-ove kulture već decenijama. Tokom pandemije usmerili smo  se na efektivnu interakciju između zaposlenih i preporuke našim menadžerima su bile da održavaju dnevne virtuelne stand-up sastanke sa svojim timovima. Ova praksa je deo agilne metodologije u kojoj zaposleni međusobno dele svoje planove za blisku budućnost i rezultate koje su ostvarili. Idealno, ovakvi sastanci ne bi trebalo da traju duže od 15 do 20 minuta. Oni ne samo da održavaju timski duh, već su potrebni i za razumevanje zajedničkog cilja kojem svi članovi tima teže i u slučaju bilo kakvih spornih pitanja tim se vrlo efikasno povezuje i zajedno rešava ta pitanja.

Važan deo naše HR prakse predstavlja upravljanje talentima, kao i upravljanje vremenom pa su već na početku krize donete mere za rukovodioce kako bi pomogli svojim timovima na udaljenim lokacijama da budu produktivni i angažovani:

- Digitalni kanali i informacioni servisi koji zaposlenima pružaju informacije 24 časa dnevno sedam dana u nedelji, kao i odgovore na pitanja o krizi u vezi sa COVID-19 i radnom snagom

- Revidirana politika rada sa udaljenih lokacija i fleksibilni radni aranžmani uz vidljivu i jasnu podršku u pogledu psihičkog zdravlja zaposlenih i njihovih porodičnih obaveza

- Propusnice za ključne zaposlene da bi im se omogućilo da putuju na lokacije od kritičnog značaja u slučaju trajnih ograničenja putovanja

Foto: IBM

Ono što sledi u mnogim kompanijama i što se sada događa je prelazak iz kriznog režima u drugačiju normalnost, a povratak na radna mesta je neizbežna tema kojom se kompanije bave svakodnevno. Anketa koju je IBV sproveo među nosiocima izvršnih funkcija širom sveta pokazuje da oni očekuju da za dve godine imaju dva i po puta više zaposlenih koji rade na daljinu nego što su imali pre pojavljivanja COVID-19. Tako je, za direktore odseka za ljudske resurse, ključna dugoročna usredsređenost na izgradnju organizacije koja će radnu snagu iz krizno neutralnog statusa dovesti u stanje globalne otpornosti, ali i organizaciju koja rad na daljinu podrazumeva sastavnim delom poslovanja.

U ovom tranzicionom periodu neophodno je prilagoditi strategiju i kompanijsku politiku u vezi rada na daljinu i dati jasne smernice i pravila zaposlenima. Sistemi upravljanja i kulturološki sistemi moraju biti  podobni usklađivanju u uslovima rada na daljinu, čemu pogoduje upotreba principa agilnosti u svim aspektima poslovanja podržana digitalnim metodama komunikacije, alatima i načinima rada.

Kao i svako životno iskustvo,  i ovaj period uprkos svim teškim situacijama s kojima smo se suočili, u spomenutom segmentu koji se odnosi na HR područje rada treba sagledati i kao priliku za dodatno usvajanje  novih veština i znanja, kao i kroz mogućnost osnaživanja organizacije i pojedinca u kulturološkim i ekonomskim promenama koje su neminovnost.

(Autor: Dušica Mitrović, HR menadžer, IBM Srbija)